제3절 의사결정의 과정

의사결정은 여러 가능한 대안 중에서 최적의 대안을 선택하는 것이 핵심적 내용이긴 하지만 본질적으로 여러 단계를 포함하는 과정적 개념이다. 그러나 문제를 해결하기 위한 최적 대안을 선택하기 이전에 문제의 성격을 파악하고 여러 가능한 대당 ㄴ을 발굴하여 비교 단계를 거쳐 의사결정이 이루어지는 것이다. 그러나 실제의 의사결정은 이러한 과정을 모두 거쳐서 이루어진다고는 볼 수 없으며, 의사결정과정에 의한 의사결정을 하는 경영자일수록 그렇지 않은 경영자보다 최적 대안을 선택하게 될 가능성이 상대적으로 높아지거나 또는 잘못된 의사결정을 하게 될 오류를 범할 확률이 낮아지게 된다. 의사결정과정은 다음과 같다.
1. 1단계: 문제의 인식
의사결정과정의 첫 번째 단계는 해결해야 할 문제를 인식하는 것이다. 의사결정의 필요성은 문제의 존재로부터 비롯되는 것이므로 문제의 정확한 인식이 이루어지지 않은 채 전개되는 의사결정과정은 별 의미가 없다. 왜냐하면 문제의 인식이 잘못되면 올바른 의사결정은 할 수 없기 때문이다. 그러나 문제의 본질을 정확히 파악하는 것은 매우 어려운 작업이다. 이와 관련하여 경영자가 자주 범하게 되는 오류로서 징후와 문제의 혼동을 예로 들 수 있다. 예를 들어 종업원의 사표 제출에 많은 경영자는 민감하게 반응한다. 그러나 이직률의 증가가 만약 기업 목표 달성을 저해하지 않는다면 결코 문제가 아니다. 만약 이직하는 종업원이 회사에 불만이 높은 사람이며, 또 회사 전체의 인력이 과잉이어서 이직하는 사람의 일을 대신할 수 있는 인력이 존재한다면 오히려 어느 정도 이직률의 증가는 문제가 아니라 인력 관리상 좋은 기회를 제공하는 것이 된다. 이처럼 어떤 징후가 반드시 문제는 아니다. 이때 징후와 문제를 혼동하게 되는 것을 방지하는 하나의 방법은 상위 경영 목표의 관점에서 문제를 정의하는 것이다. 문제의 유형을 구분하는 것도 문제의 성격을 파악하는 하나의 방법이다. 문제를 유형화하게 되면 그 이후 큰 노력을 줄일 수 있다. 즉 어떤 문제가 과거와 동일한 문제로 확인되면 대안의 발굴, 평가하는 노력이 감소할 수 있는 것이다. 문제를 유형화하는 보편적 방법은 앞에서 지적한 정형적 문제와 비정형적 문제로 구분하는 것이다. 문제를 유형화하는 또 다른 방법은 다음 네 가지 특성에 의해 구분한다. 첫째, 반복적인 문제가 있다. 이는 정기적으로 발생하는 문제이므로 과거의 의사결정과정을 참고하게 되면 능률적으로 의사결정을 할 수 있다. 이러한 문제의 해결을 위한 정보는 가능한 경영정보시스템에 정리되어 있어야 한다. 둘째, 직무 전환 또는 합병의 문제처럼 특정 경영자에게는 특수한 문제이지만 다른 사람은 이미 그러한 문제에 직면해 본 경험이 있는 문제가 있을 수 있다. 이때는 다른 사람이 활용했던 절차와 방법에 대한 정보수집이 중요하며 또 경험자의 도움을 요청할 수도 있다. 셋째, 발생하는 빈도가 매우 드문 완전히 특수한 문제가 있다. 넷째, 특수하지만 앞으로 자주 발생할 가능성이 있는 문제가 있을 수 있다. 이때는 절차, 규칙을 정확하게 개발하여 신중히 문제를 해결할 필요성이 커진다.
2. 2단계: 대안의 개발 
문제를 인식하게 되면 다음 단계에서는 문제해결에 기여할 수 있는 가능한 대안을 실제로 개발하여야 한다. 일반적으로 대안을 개발하는 데 있어서 경영자가 자주 범하게 되는 오류는 최초에 발견한 대안이 그럴듯한 경우에는 쉽게 그 대안을 선택해 버린다는 점이다. 이렇게 되면 경영자는 유효한 해결 대안을 선택할 수 있는 기회를 상실할 수도 있다. 그러므로 경영자는 가능한 모든 대안을 개발하여 그중에서 최선의 선택이 이루어지도록 하여야 한다. 오늘날 기업의 경영환경은 매우 불확실하기 때문에 비정형적 의사결정을 하여야 할 상황이 자주 발생한다는 점에서도 많은 창의적 대안의 개발이 필요하기도 하다. 또한 정형적, 반복적 의사결정의 유형이라 해도 과거의 해결 대안이 반드시 현재에도 유효하다고 할 수 없으므로 좋은 대안을 많이 개발하는 것은 성공적 의사결정과정에서 매우 중요한 단계이다.
(1) 개인의 창의력
창의력은 개인마다 다르며 창의력이 있는 사람은 그렇지 않은 사람보다 더 독창적인 대답을 하거나 좀 더 적극적으로 문제해결에 도전한다. 그들은 단순한 것보다 오히려 복잡한 것을 더 선호하며 좀 더 독립적이다. 그러나 창의력이 있는 사람을 선발하는 것은 쉬운 일이 아니다. 창의력이 있는 사람을 선발하기 위한 방법은 많이 있다. 이러한 창의력 평가 방법은 신제품 개발 부서, 영업 부서 등에 먼저 적용되어 창의력이 높은 사람을 선발할 수 있게 한다. 그러나 이러한 방법은 유효성이 그리 높지 않다. 따라서 창의력이 높은 사람을 선발하기보다 기존 구성원의 잠재력을 활성화해 재고시키는 방법이 더욱 경제적일 수 있다.
(2) 집단의 창의력
의사결정과정에서 집단의 창의력을 자극하면 대안의 발굴 단계에서 큰 효과가 있다. 집단의 창의력을 활용하는 기법에서는 상호작용진단법, 명목집단기법, 델파이기법 등이 있다. 이들 방법은 각 개인이 자신의 창의력을 향상하는 데 도움을 줄 수 있다는 점에서도 큰 장점이 있다.
1) 상호작용진단법
상호작용진단법은 집단의사결정 방법 중 가장 널리 사용되는 것으로서 일반적으로 집단의사결정이라 하면 이 방법을 지칭하는 것이다. 이 방법은 집단을 이루는 구성원의 상호작용으로부터 정보와 아이디어를 얻어 의사결정을 내리는 방법이다. 상호작용진단법은 집단의사결정의 성격을 그대로 나타낸 것으로서 많은 장점을 가지고 있다. 첫째, 집단의 결정은 집단을 이루는 많은 구성원이 의사결정과 관련되기 때문에 더 많은 정보와 아이디어가 나올 수 있고 개인 노력의 합계가 될 수 있다. 둘째, 집단을 이루는 많은 구성원들의 상호작용의 시너지 효과를 통해 여러 견해가 보완되고 수정됨에 따라 한 개인의 의사결정보다 더. 나은 의사결정이 나올 수 있다.